Pronti per iniziare la ricerca

Ci eravamo lasciati con l’obiettivo di individuare per ogni Agenzia la figura da contattare e gli opportuni riferimenti: e-mail, telefono, fax, sito web e sede dell’agenzia.
Sarebbe il massimo riuscire a somministrare il questionario al Presidente di ciascuna di esse. Se non fosse possibile punteremo all’Amministratore Delegato e via via scendendo nell’organigramma aziendale… sperando di non arrivare alla segretaria
Abbiamo focalizzato l’attenzione sull’importanza di come esporci telefonicamente ai presidenti o presunte segretarie delle Agenzie di p.r. dando maggiore enfasi alla collaborazione con il Preside della facoltà Mario Morcellini che peraltro ci ha sostenuti in questo progetto.

Durante questa lezione, invece, abbiamo redatto in via definitiva il testo della mail e la lettera di presentazione che accompagnerà il questionario

La nostra attenzione si è poi concentrata sul questionario. Ne abbiamo visionato una bozza e ci siamo confrontati sulle eventuali modifiche da apportare. Il confronto è servito a verificare la completezza e soprattutto la chiarezza dei contenuti.

Il prossimo incontro ci sarà il 7 maggio. Per quella data speriamo di riuscire ad avere in mano tutti i questionari compilati per passare alla fase successiva che sarà l’analisi dei dati.

In data odierna abbiamo avuto la conferma di poter iniziare a contattare le aziende, quindi
Buon lavoro!

La materia prende forma

Durante questa lezione, dopo aver ricordato quali sono le associazioni a cui faremo riferimento, per cercare le organizzazioni utili ai fini della nostra indagine (FERPI, ASSOREL E COMUNICAZIONE ITALIANA), abbiamo individuato il nostro obiettivo: riuscire a contattare ed a intervistare circa 70 agenzie, per comprendere a pieno il punto di vista dei professionisti delle relazioni pubbliche in Italia.
Per poter raggiungere tale scopo è necessario innanzitutto preparare:

1. il questionario;

2. le due lettere:

• la lettera di presentazione del Preside della Facoltà, Mario Morcellini;

• testo della mail in cui specifichiamo: chi siamo, qual è il nostro obiettivo (conoscere il loro punto di vista sul tema della gestione della reputazione d’impresa, cosa intendono per reputazione e quali sono i possibili sviluppi), qual è lo strumento di rilevazione adottato (questionario strutturato), la possibilità di avere una relazione sui risultati della nostra ricerca.

In questa lezione ci siamo occupati principalmente della lettera (che dovrà essere approvata e firmata dal Preside della Facoltà) ed abbiamo,invece, rimandato al prossimo incontro la stesura del questionario.
Inoltre, dopo esserci consultati ampiamente, abbiamo deciso di intitolare la nostra indagine:
“LA PRATICA DELLA REPUTAZIONE D’IMPRESA IN ITALIA: LE OPINIONI DEI PROFESSIONISTI DELLE PUBBLICHE RELAZIONI”.

Per quanto riguarda l’organizzazione del lavoro, tutti coloro che hanno deciso di collaborare attivamente, riceveranno per mail un database in cui troveranno un elenco di agenzie che fanno parte dell’ASSOREL. Il loro compito sarà:

• individuare le agenzie che gli sono state assegnate (tre o quattro);

• cercare i riferimenti di contatto opportuni (indicare città, provincia, numero di telefono e fax, sito web ed e-mail);

• contattare i riferimenti individuati;

• inviare tramite posta elettronica il questionario accompagnato dalle due lettere;

• accertarsi che il questionario sia stato compilato.



Buon lavoro a tutti…

Progettazione della ricerca: stato dell'arte

Siamo entrati nel secondo modulo del laboratorio. Il primo modulo ha fornito gli strumenti per valutare l’importanza del tema della reputazione, comprendere i processi di gestione ed indagare il legame tra reputazione e performance economiche. Il modulo attuale pone l’attenzione sul secondo obiettivo del laboratorio: costruire una ricerca mirata ad esplorare l’effettiva pratica della reputazione d’impresa presso i professionisti del settore.
Il percorso di progettazione di un’indagine prevede quattro fasi :

• impostazione e organizzazione della ricerca;
• raccolta o rilevazione delle informazioni;
• organizzazione delle informazioni e analisi dei dati;
• presentazione dei risultati.

Ci troviamo nella prima fase di progettazione della ricerca. Per prima cosa si è individuato il problema che sarà il tema della ricerca e l’approfondimento è avvenuto attraverso la lettura, l’analisi e il confronto tra differenti indagini condotte sul tema della reputazione dal 2000 ad oggi.
Nel precedente incontro è cominciata la fase di progettazione operativa della ricerca e l’incontro è terminato con l’individuazione di due punti chiave:

• gli oggetti da analizzare: la gestione della reputazione nelle aziende attraverso gli strumenti, l’allocazione di risorse e l’organizzazione;
• i referenti della ricerca: i responsabili della reputazione all’interno delle grandi corporate italiane (anche se con testa estera).

La scelta di sottoporre la ricerca ai responsabili della reputazione nelle aziende ha prodotto alcune riflessioni sia nei conduttori del laboratorio sia nei partecipanti:

• in senso positivo, poiché condurre la ricerca sui responsabili della reputazione è una scelta innovativa e conferisce particolare appeal alla ricerca;
• in senso negativo, poiché individuare le persone da contattare è un’attività complessa che mal si presta alle esigenze del laboratorio sia in termini di tempo (molto stretti – abbiamo solo altri 6 incontri) che di competenze (il processo d’individuazione richiede una profonda conoscenza degli articolati e differenti organigrammi aziendali)

Il laboratorio è giunto all’ottavo incontro con questo problema da risolvere: continuare sul percorso intrapreso e risolvere l’impasse esternando il processo d’individuazione e selezione dei casi da analizzare o impartire un cambio di rotta alla progettazione.
La prima soluzione ci avrebbe privato della partecipazione concreta alla ricerca e quindi si è scelta la seconda possibilità e riformulato il campo dei referenti.
La ricerca sarà sottoposta ai fornitori di “servizi” di gestione della reputazione presso le aziende, ossia, società di consulenza strategica e società di pubbliche relazioni.

• Le società di consulenza: questi professionisti forniscono servizi di consulenza direzionale organizzativa, conoscono il mercato, il settore e il mercato globale e decidono, insieme al CEO i problemi di gestione della reputazione;
• Le società di relazioni pubbliche: questi professionisti si occupano di ottimizzare la comunicazione tra l’azienda e i pubblici di riferimento. L’addetto alle PR conosce i diversi stakeholder influenti per l’azienda e sa come “gestirli”.

In questo modo, si mantiene l’obiettivo di esplorare l’effettiva pratica della reputazione d’impresa presso i professionisti del settore e si supera il limite del dover individuare le responsabilità interne alle organizzazioni.

Il progetto di ricerca si arricchisce quindi dei seguenti punti:

1. CHI: persone da contattare per la ricerca (Società di consulenza e di PR)
2. COSA: obiettivi della ricerca. Conoscere il punto di vista e il vissuto dei professionisti riguardo alla gestione della reputazione attraverso punto di vista interno alla società, punto di vista esterno dei clienti, definizione del concetto “reputazione”, definizione del valore futuro della reputazione
3. COME: Intervistare questi professionisti attraverso un questionario che sarà preceduto da una lettera di presentazione (prossimo obiettivo: elaborare una lettera di presentazione).
   

Considerazioni sulla marca di un’organizzazione

Molte organizzazioni sono oggi il frutto di operazioni di fusione o di acquisizione ed hanno pertanto al loro interno svariati marchi e prodotti, talvolta distribuiti in settori diversi tra loro; la scelta dell’approccio comunicativo oscilla quindi tra una comunicazione riguardante il singolo marchio o prodotto e una comunicazione di un marchio “corporate”.
Per marchio corporate si intende qui “una rappresentazione visiva di un’organizzazione che raggruppa più attività o prodotti e sceglie di comunicarli sotto un nome unico, un’identità visiva condivisa ed un apparato simbolico comune”. (Van Riel – Fombrun, 2007)

Le organizzazioni utilizzano diverse strategie comunicative a seconda del loro background e di quello dei singoli marchi che esse raggruppano.
Di seguito si propone una classificazione di tali strategie ispirata da Wally Olins (1990):

• strategia monolitica: l’organizzazione utilizza un unico simbolo per tutti i suoi prodotti;
• strategia di supporto: le organizzazioni controllate hanno un proprio stile, ma l’organizzazione “madre” rimane visibile nello sfondo;
• strategia di marca: le organizzazioni controllate hanno un proprio stile e non è immediatamente riconoscibile il rapporto con l’organizzazione “madre”.

Nella pratica il confine tra i diversi approcci proposti è molto sottile e non è raro che un’organizzazione utilizzi contemporaneamente più strategie comunicative, a seconda delle diverse esigenze dei singoli marchi.

Il problema della strategia da adottare si è fatto più vivo negli ultimi anni principalmente a causa della crescente esigenza, manifestata da diversi stakeholder, di trasparenza e comprensione delle dinamiche che rimangono dietro al singolo prodotto o servizio.
In proposito diverse ricerche accademiche suggeriscono che la strategia del marchio corporate sia opportuna nel momento in cui:

• l’asimmetria informativa tra organizzazione e clienti è significativa;
• i clienti percepiscono un alto livello di rischio nell’acquistare il prodotto o il servizio dell’organizzazione;
• le peculiarità dell’organizzazione che stanno dietro al brand potrebbero essere determinanti per stimolare il cliente all’acquisto di un prodotto o di un servizio.

Il dibattito tra sostenitori e critici del marchio corporate è attualmente molto sentito, spesso all’interno della medesima organizzazione; di seguito un breve riassunto delle principali motivazioni pro e contro il marchio corporate.

Sostenitori del marchio corporate:

• il marchio corporate crea una coerenza interna che favorisce la cooperazione;
• il marchio corporate trasmette all’esterno delle caratteristiche di forza e importanza;
• il marchio corporate è più economico da costruire rispetto alla costruzione di più marchi.

Critici del marchio corporate:

• adottare il marchio corporate vorrebbe dire aver sprecato risorse nella costruzione degli altri marchi;
• adottare il marchio corporate vuol dire rinunciare ad un marchio forte su base locale;
• il marchio corporate limita le possibilità distributive;
• la visibilità del marchio corporate può costituire un vantaggio presso alcuni stakeholder ma allo stesso tempo rappresentare un problema presso altri;
• l’aumento di importanza del marchio “madre” riduce l’influenza dei “figli”.

Nel momento in cui un’organizzazione sceglie di adottare un marchio corporate ha la necessità di ridurre quanto più possibile la distanza fra sostenitori e critici al suo interno; per raggiungere tale scopo può operare principalmente su quattro piani:

• strategia attraverso l’integrazione e la connessione delle diverse attività;
• organizzazione attraverso la centralizzazione dei processi e dei protocolli;
• personale attraverso l’identificazione dei dipendenti a tutti i livelli con l’organizzazione;
• valore: prendendo consapevolezza del surplus che la reputazione del marchio corporate può portare ai singoli marchi o prodotti.
  

Considerazioni sull’identità di un’organizzazione

L’identità di un’organizzazione costituisce l’insieme degli attributi dell’organizzazione che i suoi membri usano per descriverla; è la risposta alle “domande esistenziali” dell’organizzazione:

• Chi siamo?
• Cosa facciamo e come lo facciamo?
• Qual è il nostro principale obiettivo?
• Cosa significa lavorare per questa azienda?

Nell’identità di un’organizzazione si esprime pienamente la sua mission istituzionale, la motivazione alla base della sua esistenza.

L’identità si manifesta ai suoi pubblici di riferimento sotto diverse forme:

• comportamenti: le iniziative che le organizzazioni supportano e i comportamenti che attuano;
• simbolismi: l’utilizzo di messaggi visivi e audio (loghi, identità visiva etc.);
• comunicazioni: comunicazioni verbali.

Le manifestazioni dell’identità vanno a costituire nei membri delle organizzazioni delle immagini che, se coerenti tra loro, si sedimentano nel tempo ed entrano a far parte del background reputazionale dell’impresa.
Per riuscire in tale obiettivo l'identità deve sviluppare alcune peculiarità:

• centralità: le caratteristiche dell’impresa devono essere condivise da tutte le sue componenti;
• continuità: le caratteristiche dell’organizzazione devono svilupparsi nel tempo e legare il passato di un’organizzazione al presente e al futuro;
• unicità: le caratteristiche dell’organizzazione devono distinguerla chiaramente rispetto alle altre organizzazioni.

L’identità di un’impresa nasce a livello di top management come identità desiderata e si riflette in seguito su identità percepita, proiettata e applicata secondo lo schema seguente:

Basato su Van Riel - Fombrun, 2007

Le debolezze interne all’identità di un’organizzazione risiedono principalmente nelle discrepanze che possono formarsi tra i desideri del top management e la percezione dei membri dell’organizzazione o la comunicazione della caratteristiche identitarie.L’attività di gestione dell’identità consiste pertanto prevalentemente nell’individuazione di tali discrepanze e nella loro eliminazione; il processo può essere riassunto in cinque fasi:

1. determinare in modo oggettivo quali caratteristiche l’organizzazione sta proiettando (identità proiettata) e testarle rispetto ai tre elementi di centralità, continuità e unicità (identità percepita);
2. analizzare le caratteristiche che il management reputa attraenti (identità desiderata) e ciò che il personale complessivamente coglie di tali caratteristiche (identità applicata);
3. misurare i gap tra le quattro tipologie di identità;
4. determinare punti di forza e debolezza dell’identità;
5. costruire un piano d’azione per colmare i gap tra le quattro tipologie di identità.
   

La reputazione come valutazione delle performance comunicative di un’organizzazione

Per raggiungere i propri obiettivi un’organizzazione ha necessità di instaurare delle relazioni salutari con i suoi stakeholder di riferimento ed ha per questo bisogno di una comunicazione integrata che superi i limiti della frammentazione.

Una comunicazione funzionale dialoga con gli stakeholder secondo uno schema come quello proposto di seguito:

Basato su Van Riel - Fombrun, 2007

Nel modello proposto i giudizi dei diversi stakeholder costituiscono la reputazione di un’organizzazione; a questi stimoli l’organizzazione reagisce attraverso la sua struttura organizzativa e la produzione di contenuti che vanno ad alimentare la comunicazione.

La comunicazione agisce secondo tre principali direzioni:

• comunica una strategia;
• comunica l’identità profonda dell’organizzazione;
• comunica la personalità del suo brand.

Il risultato è un messaggio univoco, una storia coerente che sintetizzi agli stakeholder l’organizzazione nel suo complesso; in questo senso la comunicazione corporate costituisce la garanzia che le comunicazioni dell’organizzazione siano allineate tra loro, pure conservando le proprie specificità.

In questo meccanismo la reputazione riveste un duplice ruolo:

• essa è l’inizio e la fine del processo: l’obiettivo finale della comunicazione è quello di avere un impatto positivo sui suoi stakeholder ed accrescere in essi la reputazione dell’organizzazione, valore strategico in grado, come visto in precedenza, di costituire un importate vantaggio competitivo;


• la reputazione è tuttavia anche lo strumento a disposizione delle organizzazioni per verificare le performance del proprio apparato comunicativo: infatti studiandone l’andamento nel tempo e le sue dinamiche si può determinare se e come una strategia comunicativa sia stata efficace o meno.